VCM_112025_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

madi. “Om hun eigen voedselverspilling maximaal tegen te gaan, leggen retailers hun leveranciers strikte richtlijnen op. De zogenaamde ‘minimum life on receipt’ of kortweg MLOR is sterk ingeburgerd en wijst op het percentage van de totale houdbaar heid die nog rest wanneer de producten de retailer bereiken. Afhankelijk van het type product verwachten retailers voor bederf bare goederen gemiddeld tussen 66 en 85 procent van de totale houdbaarheidsdatum als MLOR. Voor de producent rest een ven ster van slechts 15 tot 34 procent voor de verwerking, opslag en logistiek.” De voe ding die zulke deadlines niet haalt, wil de retailer niet aankopen en komt mogelijk niet bij de consument terecht. De produc ten lenen zich evenwel niet tot opslag voor latere verkoop, wat resulteert in overschot ten en mogelijk ook voedselverspilling.” Een verhoogd MLOR-niveau vergroot het tijdsvenster voor de retailer om de pro ducten te verkopen, waardoor de retailers minder verspillen. Eerder onderzoek wees uit dat slechts één dag meer houdbaar heid in de winkel resulteert in 43,1 procent minder verspilling aan de retailkant. “Daar tegenover staat wel dat de fabrikant over een kortere tijdsspanne beschikt om de vereiste handelingen en processen uit te voeren”, stelt Navid Mohamadi. “Veel con tracten zijn immers gebaseerd op het per centage orders die aan de vooropgestelde MLOR tegemoetkomen. Om de retailer als klant niet te verliezen, neigt de producent daarom tot overproductie, met nefaste gevolgen op de winstgevendheid van de fabrikant én voor de duurzaamheidsdimen sie. Het is dus niet aangewezen om eenzij dig het perspectief van de retailer in ogen schouw te nemen.” Ketenbrede benadering Binnen die relatie kent de retailer schijnbaar weinig stimuli om het tij te doen keren. Door ketenbreed te kijken, neemt de voetafdruk van de totale supply chain af op het vlak van voedselverspilling, maar groeit die wel in

Om een ketenbrede benadering te verwezenlijken, analyseerden Navid Mohamadi en zijn mede-onder zoekers twee pistes: samenwerking en coördinatie.

werking en coördinatie. “Bij een samenwer king sturen verschillende schakels onder ling het verbetertraject aan. De producent vraagt de retailer dan bijvoorbeeld om de MLOR met één dag te verruimen, waardoor hij beter omgaat met de vraagonzekerheid.” Bij een coördinatiescenario neemt één par tij het heft in handen. “Een overkoepelende kijk moet resulteren in de laagst mogelijke verspilling over de volledige supply chain. Meestal stuurt de retailer dat proces aan. Die partij beschikt over de kracht en het draag vlak om verandering te verwezenlijken. Toch biedt die werkwijze ook voordelen voor de producent. Binnen een coördinatiescena rio weet hij ruimer op voorhand hoeveel hij exact moet produceren om de schappen van de supermarkt te vullen. Het belang van MLOR neemt dan sterk af. Vendor-mana ged inventory (VMI) leunt sterk aan bij een gecoördineerde supply chain. Door de ver antwoordelijkheid voor het invullen van de voorraadniveaus bij de producent te leggen,

beperkte mate op het niveau van de super markt. Navid Mohamadi: “Toch mag dat de retailer allerminst afschrikken. Wanneer je samen met de producent verspilling tegengaat, verhoog je de efficiëntie. Lagere productie kosten kunnen ook de aankoopprijzen voor de supermarkten ten goede komen. Tegen een achtergrond van krappe winstmarges is dat geen te onderschatten argument. Bovendien mag je niet uit het oog verlie zen dat zowel de consument als de media almaar meer druk uitoefenen op het vlak van duurzaamheid. Hoewel de klant zelden meer wil betalen voor een hogere duur zaamheidsscore, jaagt een lage duurzaam heidsscore consumenten wel weg. Wie het goed aanpakt, zet ketendenken bijgevolg in als een concurrentieel voordeel.” Twee pistes Om een ketenbrede benadering te verwe zenlijken, analyseerden Navid Mohamadi en zijn mede-onderzoekers twee pistes: samen

17

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025