VCM_112025_LR

DIGITALE TRANSFORMATIE

systeem om al die partners te managen. “Op regelmatige tijdstippen zaten we met onze partners samen om de violen gelijk te stem men”, blikt de CIO terug. “Daarbij was het belangrijk dat de volgorde van de verschil lende stappen in het project werden geres pecteerd. Zo moest ons IT-platform klaar zijn vóór onze nieuwbouw, niet omgekeerd.” Kritisch pad in kaart Volgens Stijn Claeys kan een digitale transfor matie van deze omvang pas slagen als je het kritische pad in kaart hebt. “Waar zitten de bottlenecks? Wat is de impact als er iets stil valt? Zulke zaken moesten we continu moni toren. Neem nu de datamigratie naar ons PLM. Wekelijks bekeken we hoeveel produc ten we al hadden gemigreerd. Op die manier kun je tijdig anticiperen en extra mensen inzetten als je merkt dat je het volume niet in de beschikbare tijd kunt verwerken.” “Ook belangrijk is dat je niet in een goed nieuwsshow terechtkomt”, waarschuwt Stijn Claeys. “In het begin hoorden we tijdens de steering committees net iets te vaak dat alles op ‘groen’ stond. Maar het is normaal dat er zaken op ‘oranje’ staan en dus een potentieel risico voor het project vormen. Het is belangrijk daar eerlijk over te zijn. We hebben daar open gesprekken over gevoerd met onze partners, zodat we pijnpunten tij dig konden blootleggen. Daarbij was het ook belangrijk dat we altijd bleven denken in termen van oplossingen in plaats van pro blemen.” Verder was het belangrijk de ‘triple con straint’ – met name tijd, kosten en scope – tijdens projecten in balans te brengen. S. Claeys: “Uiteraard kun je niet met een halve oplossing live gaan, maar je moet ook niet meteen alle toeters en bellen willen. Om dat scherp te krijgen, moet je van in het begin bepalen wat je echt nodig hebt en wat ook later op de roadmap kan. Het moest ook van meet af aan duidelijk zijn dat we wel met resources konden spelen, maar dat de deadlines erg strikt waren. Tijdens kriti

De miniload – aangevuld met Kardex-kasten die automatisch worden aangevuld en een bakkenstapelaar en ontstapelaar – zorgt er onder meer voor dat Locinox op een efficiënte manier sets met componenten op maat voor klanten kan samenstellen.

dig magazijn en een digitale rode draad die alle afdelingen met elkaar verbindt, van engi neering, sales en marketing tot aftersales. “Alles wat we tijdens dit project hebben gedaan, was gericht op de lange termijn”, besluit Stijn Claeys. “Alleen al voor de digita lisering en automatisering hebben we zo’n tien miljoen euro voorzien. Het was een noodzakelijke investering in onze toe komst, om vlot te kunnen blijven groeien en om meer te kunnen doen met minder mankracht. Tegelijk wisten we op voor hand dat het niet eenvoudig zou worden om een en ander goed georkestreerd tot een goed einde te brengen. Maar met de inzet van onze medewerkers en onze partners hebben we bewezen dat het mogelijk is om een complexe transfor matie te realiseren zonder de business te verstoren.” TC

sche fasen hebben we bewust collectieve rustmomenten ingebouwd. Liever een korte pauze om iedereen energie te geven, dan een lange periode met verminderde focus.” Tot slot heeft Locinox voor het project KPI’s ingevoerd voor datamigratie, architectuur beslissingen en testresultaten. “Die gaven ons zicht op de voortgang van het project en zorgden dat we tijdig konden bijsturen”, licht de CIO toe. “Door bijvoorbeeld zicht baar te maken hoeveel architectuurbeslis singen er nog openstonden en hoeveel tijd ons nog restte, zagen we in dat we beter een beslissing konden nemen op basis van de inzichten die we hadden, in plaats van er te blijven over nadenken.” Fundamenten voor verdere groei Met Locinox 4.0 heeft de organisatie nu de fundamenten gelegd voor verdere groei, met schaalbare processen, een toekomstbesten

35

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025