VCM_112025_LR

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

ners gebruik van Drum-Buffer-Rope (DBR). Dat plannings- en beheersysteem optimaliseert de doorstroming door de processen af te stem men op de bottlenecks in het systeem. Con creet berekenden we voor kritische machines een buffervoorraad. Op basis van die output van de machines geven we een bepaalde hoe veelheid nieuwe batches vrij.” In een tweede fase volgde de implementatie van een bevroren horizon. “In die periode mogen er geen planningswijzigingen plaatsvinden. Dat is dan enkel nog mogelijk via een ingeplande pauze of zogenaamde ‘schedule break pro cedure’. Die pauze is vooraf formeel goedge keurd door de plannings-, scheduling- en pro ductieverantwoordelijken.” AkzoNobel implementeerde vervolgens een ‘planning time fence’: de grens waarbinnen het plan vastligt. “Die grens leggen we vast op basis van de doorlooptijd van grondstof fen, of hoe snel we de capaciteit kunnen bij- of afschakelen”, licht Michael Mom toe. “We dekken er de horizon voor het bestellen van grondstoffen mee af. De grondstofplanning krijgt op die manier een beter en betrouw baarder signaal. Tot slot zetten we in op auto matisering. We vertalen onze opgebouwde kennis en processen naar regels voor onze nieuwe softwaretool.” Betrouwbare inzet van materia len en capaciteit Elementen als de bevroren periode en plan ning time fence lijken voor de buitenwereld enigszins te vloeken met de beoogde grotere wendbaarheid. “Het klinkt tegenstrijdig, maar een bevroren periode verhoogt net de flexi biliteit, aangezien er minder chaos en priori teitswijzigingen op korte termijn optreden”, aldus Michael Mom. “Dat leidt tot een meer betrouwbare inzet van onze materialen en capaciteit. Het gevolg is dat de planner meer tijd en energie kan besteden aan de ‘trade horizon’ of het interval tussen het einde van de bevroren periode en de planning time fence. Uiteindelijk gaan orders dus met min der verstoringen door het systeem.”

De productiesite van AkzoNobel in Sassenheim. De Nederlandse multinational gespecialiseerd in verf en coatings is actief in 150 landen en stelt ongeveer 35.000 mensen te werk.

beneden gehaald en ook op het vlak van ‘pro duction schedule performance’ en ‘process adherence’ stellen we verbeteringen vast”, illustreert Michael Mom. “Die vooruitgang is zeker geen reden voor de planningsverant woordelijken om op hun lauweren te rusten, we blijven inzetten op continue verbetering. Via een Pareto-analyse consolideren we alle afwijkingen en hun oorzaken. De meest voor komende problemen volgen we daarna verder op via wekelijkse verbetersessies.” Niet veranderen om te veranderen Michael Mom neemt enkele belangrijke lessen mee uit dit traject. “Je moet binnen zo’n proces voldoende aandacht besteden aan het per spectief van de medewerkers. Ook komt het erop aan de procesdiscipline te handhaven en problemen goed af te stemmen. Een gediscipli neerde controlefase is essentieel.” Aan bedrijven die de optimalisering van hun planningsproces overwegen, geeft Michael Mom graag volgend advies mee: “Verander niet om het veranderen, maar reflecteer op basis van de klantbehoeften en de aanwezige supply chain capaciteit om potentiële problemen te analyseren en aan te pakken.” KD

Michael Mom noemt de planningsoptimalisering een verhaal van mensen, processen en tools. “We hebben dit project aangevat met procesaanpas singen en de ontwikkeling van vaardigheden bij onze mensen. Om de processen te verbeteren, hebben we nieuwe standaarden geïntrodu ceerd. Daarna hebben we de mensen getraind om met die processen aan de slag te gaan. Op dat moment maakten we hoofdzakelijk gebruik van Excel en Power BI. Pas in de laatste fase, toen zichtbaar was dat de processen werken, hebben we de stap gezet naar automatisering via speci fieke tools. Daarbij hebben we voor OMP als plan ningssoftware geopteerd.” AkzoNobel evalueert de planningsoptimalisering aan de hand van verschillende KPI’s. “‘Production schedule performance’ geeft aan hoe efficiënt we onze taken voltooien in verhouding tot de geplande tijd”, zegt Michael Mom. “Een andere waardemeter is ‘plan adherence’: de mate waarin de werkelijke productieactiviteiten overeenko men met het geplande schema. Een derde toets steen is ‘supply bias’ of in hoeverre de voor raadniveaus afwijken van de werkelijke vraag.” De geleverde inspanningen werpen duidelijk hun vruchten af. “We hebben het percentage out-of-stockproducten en backorders naar

51

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025