VCM_112025_LR

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

van onze klanten voor iedereen zichtbaar in het systeem, ongeacht of de geplande lever datum binnen een maand, zes maanden of een jaar lag. Zodra een order werd ingege ven, leefde het op de werkvloer. Daardoor wisten de medewerkers niet meer welke orders het dringendst waren.” Die manier van werken optimaliseerde de productie, maar was niet noodzakelijk ideaal voor het bedrijf. Dennis Hoogewijs: “Orders met hetzelfde item werden gegroepeerd en samen gepro duceerd vanuit een efficiëntieoogpunt om minder omstellingen te hebben. Soms wijzigden toekomstige orders na produc tie of werd de leverdatum aangepast. Dat resulteerde enerzijds in hoge voorraden en anderzijds nam het capaciteit en grond stoffen weg van de dringende orders. Met TOC zijn we van die werkwijze afgestapt. Sommige medewerkers hadden moeite met het meermaals omstellen van een machine, want ze keken op een andere manier naar efficiëntie. Zowel hier als in de Verenigde Staten hebben medewerkers de organisatie verlaten.” Orders en voorraad opruimen De start van TOC omvatte een grote oprui ming van de orders in het systeem. Fike Europe analyseerde welke orders al dan niet effectief op de werkvloer zichtbaar moesten zijn en wat de termijnen waren om zichtbaar te zijn. “We pasten het principe van ‘choking’ toe, waarbij we de orders van de klant voor bepaalde afdelingen tegenhouden en ze pas doorgeven wanneer het nodig is om eraan te werken”, verduidelijkt Dennis Hoogewijs. “In plaats van honderd orders in het systeem ziet een operator er nu bijvoorbeeld tien en weet hij dus perfect welke hij moet produceren. Bovendien gebruiken we een kleurcode die de prioriteit van een order aangeeft. Zwart is te laat, rood is dringend, geel betekent dat er nog wat marge is en groen is ‘safe’. Heb je drie weken om een product te maken, dan is de kleurcode de eerste week groen, de tweede week geel en de derde week rood.”

Zo’n tien jaar geleden introduceerde Fike Europe de Theory of Constraints, met als resultaat een positieve impact op levertermijnen, voorraad en capaciteit.

proces verloopt weer vlotter”, aldus Dennis Hoogewijs. “Met gedetailleerde opvolging kom je automatisch bij de volgende beper king waarop je kunt focussen. Zo stroomlijn je voortdurend en verbeter je waar nodig. Daarbij is het belangrijk dat alle afdelingen naar het globale proces kijken, anders ris keer je dat medewerkers binnen hun eigen afdeling optimaliseren, maar het totaalplaa tje uit het oog verliezen.” Een mooi voorbeeld daarvan is de machi ning-afdeling in de VS. Daar was men gestopt met het boren van twee gaatjes in een plaat, wat een tijdswinst van vijf minu ten per bewerking opleverde. Maar dat bete kende wel dat drie afdelingen verder een andere operator opeens zelf gaatjes moest gaan boren om een element aan de plaat vast te hangen. Dat verliep traag en soms verkeerd. “Op individueel niveau leek het een goede verbetering, maar voor de hele organisatie betekende dat een stap terug”, vertelt Dennis Hoogewijs. “Een omgekeerd voorbeeld is dat we hier in een bepaalde afdeling een aantal stappen toevoegden om de werklast bij een andere afdeling te verla

Een tweede belangrijke stap was het oprui men van de voorraad, die je volgens de prin cipes van TOC beperkt houdt. D. Hoogewijs: “We hebben ons voorraad beheer en de hoeveelheden voorraad per order herbekeken. Wanneer een klant dui zend stuks van een bepaald item bestelde, stuurden we vroeger het volledige order naar de werkvloer. Dat betekende dat pro ductie soms een week lang alleen met dat order bezig was, waardoor er geen capaci teit voor andere orders overbleef. Nu breken we zo’n order op, bijvoorbeeld per twee honderd stuks. Die passen we in de planning in zonder de rest van de productie drastisch te verstoren. Ook dat is een aspect van TOC, namelijk hoe houd je alles behapbaar zodat je het productieapparaat niet te veel ont wricht?”

Van afdelingsdenken naar bedrijfsbrede impact

TOC is een continu traject: je identificeert een blokkade (constraint) in een proces, in het geval van Fike Europe de zichtbaar heid van de orders. “Daar zit de nood aan verbetering. Pak die beperking aan en je

53

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2025