VCM 2022 05

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Figuur 2 De impact van de supply chain driehoek op de Return on Capital Employed

Rol binnen de strategie Verder raadt Bram Desmet aan niet de rol van de oplossing binnen de supply chain, maar wel binnen de strategie te benadrukken. Hier is het zinvol het Customer Relevancy model van Crawford & Mathews erbij te halen. Daarin worden vijf attributen naar voren geschoven, met name prijs, service, toegankelijkheid, ervaring/ beleving en product. Volgens dat model moeten organisaties – als ze relevant willen blijven voor hun klanten – voor een van die vijf attributen excelleren. Voor een tweede attribuut moeten ze beter dan gemiddeld scoren. Voor de andere drie volstaat het op gelijke voet met de concurrentie te staan. B. Desmet: “Om executives te helpen bepalen waarin ze willen excelleren en domineren, schotelen we hen verschillende stellin gen voor, die gelinkt zijn aan een van de drivers. We laten hen telkens kiezen tussen twee verschillende stellingen om te zien wat voor hen het belangrijkste is. Op basis daarvan kunnen we hun profiel bepalen. Zo kan blijken dat een organisatie vooral mikt op een breed productassortiment en een brede waaier aan services. Dat is typisch het profiel van een Customer Intimacy speler. Product Leaders zullen dan weer gaan voor sterke, unieke merken. En bedrijven die voor Operational Excellence gaan, zullen vooral mikken op een hoge efficiëntie en lage kosten. Maar als tijdens de oefening naar voren komt dat een bedrijf een breed assortiment, de hoogste kwaliteit én de laagste kosten wil, dan kun je daar geen supply chain voor ontwerpen. Dat klinkt misschien logisch, maar zulke contradicties zien we zelfs bij grote bedrijven. Die bedrijven zullen dan keuzes moeten maken.” Handig om te weten als we het verkoopteam in het verhaal willen meekrijgen: zij zijn dol op deze oefening. Ook CEO’s en CFO’s houden ervan, omdat het hen helpt de juiste strategische focus te leggen. Die strategische focus zal trouwens niet alleen een impact hebben op de oplossingen die we implementeren, maar ook op ons S&OP-proces. Dat zal er dus anders uitzien bij

“Wil je de board overtuigen, begin dan vooral niet over de supply chain”, vervolgt Bram Desmet. “Want – cru gezegd – de supply chain is jouw probleem, niet dat van hen. Veel beter is het dat je aantoont hoe er met de tool geld te verdienen valt. Als je hem of haar duidelijk kunt maken dat je met een relatief lage inves tering een impact hebt op het beter balanceren van de supply chain driehoek, dan is de kans veel groter dat er naar je wordt geluisterd. Immers, een betere supply chain planning helpt je de service te verhogen en/of de voorraden te verlagen. Dat zal op zijn beurt leiden tot meer omzet en/of lagere kosten en bijgevolg meer winst in het laatje. Als je dat vertelt, zullen de CEO en CFO er meer oor naar hebben.” Wat Bram Desmet vaak bij bedrijven doet, is samen met het executive of supply chain team identificeren waar de belang rijkste problemen zitten op het vlak van service, kosten, capital employed, enzovoort. “Die zetten we op post-its en daarna kleven we ze op de juiste plaats in de supply chain driehoek”, licht hij toe. “Wat ik dan vaak merk, is dat supply chains niet wendbaar genoeg zijn. Daardoor gaat het langs alle kanten wringen in de supply chain driehoek.” Vervolgens kan een en ander worden vertaald naar financi ële metrieken (zie figuur 2). “Zo wordt duidelijk dat service een driver is voor de sales”, vervolgt Bram Desmet. “Laat de CEO en CFO zien wat de tool die je voor ogen hebt bottom-line zal ople veren. Want uiteindelijk draait het allemaal rond de marge die we genereren over the capital employed. Toon hen hoe de tool de supply chain driehoek opnieuw in balans kan brengen. Als je niet vertrekt vanuit technische supply chain taal, maar vanuit die drie hoek, gerelateerd aan financiële metrieken en ondersteund door business cases, zal het stukken beter lukken de CEO en CFO warm te krijgen voor supply chain investeringen. Als iedereen dezelfde problemen ziet, creëer je automatisch ook een grotere betrok kenheid vanuit de bredere organisatie.”

22

W W W . V A L U E C H A I N . B E