VCM2024_05

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

waarop World Class Manufacturing is gebaseerd, kun je punten verdienen”, legt Joeri Staelens uit. “Enerzijds voor de manage mentvaardigheden van de fabriek, zoals oog voor verbetering, de duidelijkheid van de doelstellingen en de motivatie van operatoren. Anderzijds voor meer technische pijlers, zoals kwaliteitscontrole, veiligheid, logistiek, maintenance,’ people development’ en ‘cost deployment’. Naargelang het aantal verzamelde punten behaal je brons (50-59 punten), zilver (60-69), goud (70-84) of ‘world class’ (85-100). Zo evolueer je van een bedrijf met een reactieve aanpak naar een preventieve en uiteindelijk erg proactieve organisatie.” Elke fabriek had zijn zogenaamde ‘pillar leaders’ die de voor uitgang dreven met de bedoeling een zo hoog mogelijke score te behalen. “Die score kreeg ook enorme ‘exposure’ als maat staf voor de performance van de fabriek, waardoor tussen de verschillende fabrieken onderling een sterke competitie ontstond”, vervolgt Joeri Staelens. “Onze fabriek behaalde in 2012 een bronzen medaille. Daar waren we best trots op. In 2020 zijn we op de twintigste plaats van de toen 64 fabrieken geëindigd. De zilveren status hadden we met 59 punten net niet bereikt.” “Ondanks al onze inspanningen slaagden we er als bedrijf niet in ons op de aandelenmarkt te onderscheiden van onze belangrijkste concurrenten”, vertelt Pieter De Pourcq. “In 2022 besliste CNH over te schakelen naar een aanpak die gebaseerd is op Lean Manufacturing (zie ook kader).” Eerst de fundering, dan de pijlers Om de doelstellingen op een meer effectieve manier te bereiken, werd het CNH Business System (CBS) in het leven geroepen. De bedoeling was de medewerkers op de vloer meer bij het continue verbeterproces te betrekken en problemen ‘on the point of impact’ te gaan oplossen. Om een en ander in goede banen te leiden, werd een senior executive aan boord gehaald die in verschillende toonaangevende organisaties al succesvolle Lean Manufacturing-implementaties had begeleid. Het doel vatte hij als volgt samen: “Met CBS gaan we ‘back to basics’. Samen zullen we onze procesproblemen op een duur zame manier aanpakken. Daarbij willen we ons in de eerste plaats focussen op de problemen die een impact hebben op onze klanten.” De basis van het CBS bestaat uit twee bouwstenen. “De eerste bouwsteen is ons ‘Daily Management System’ (DMS)”, licht Pieter De Pourcq toe. “Dat houdt in dat de leidinggevenden in de productie en het ondersteunende team dagelijks naar de productievloer – ‘the point of impact’ – gaan. Daar luisteren ze naar de problemen van de medewerkers en ondersteunen hen bij het oplossen ervan. Daarbij hanteren we minder, maar

wel meer klantengerichte doelstellingen, onze ‘smart targets’. Die klant is trouwens niet per definitie de eindklant, maar kan ook de volgende stap in het proces zijn. Daarnaast orga niseren we ook Kaizen Weeks, de tweede bouwsteen. Daarbij plaatsen we collega’s van verschillende departementen samen om gedurende een week een substantiële verbetering door te voeren. Op die manier willen we stelselmatig onze proces sen eenvoudiger en efficiënter maken. Om een idee te geven: voor 2024 staan er in totaal maar liefst 75 Kaizen Weeks op het programma. Dat betekent dat er continu bijna 20 FTE’s via de Kaizen Week-methodologie aan een substantiële verbetering werken.” Met het Daily Management System wil CNH vooral de dage lijkse verantwoordelijkheid die alle collega’s in ‘continuous improvement’ moeten opnemen, stimuleren. Pieter De Pourcq: “Zo houden we elke ochtend van 8.30 uur tot 10 uur negen ‘gemba walks’. Daarbij gaan we op de werkplek kijken waar er problemen zijn. Zo gaan we in de eerste loop bij

Joeri Staelens, plant quality manager bij CNH: “World Class Manufacturing heeft ons een schat aan goede richtlijnen gegeven om ‘best in class’ te worden, met uitgebreide en goed omschreven roadmaps. Maar dat alleen was niet voldoende. Het CNH Business System helpt ons beter om onze basis goed te krijgen. Daarop kunnen we dan stapsgewijs verder bouwen.”

15

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI 2024