2020 03 Value Chain

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Het besef dat Continental dringend het roer moest omgooien richting digitale transformatie, kwam er enkele jaren geleden. De onderneming ging toen door een crisisperiode. Sommige leveranciers verloren capaciteit omwille van overmacht of doordat hun eigen planning niet op punt stond.

P. Becker: “Goede mensen zijn schaars en we hebben al ons talent hard nodig. We wilden onze drijvende krachten absoluut niet verlie zen. We hebben dan ook uitgebreid de tijd genomen om hen uit te leggen dat de toe nemende digitalisering niet betekent dat ze zonder werk zullen vallen. Ook hebben we hen duidelijk gemaakt dat we de jobs op een hoger niveau zouden tillen, dus dat ze wel bereid moesten zijn om mee te veranderen. Dat we onze medewerkers hard nodig hebben op onze weg naar digitale transformatie, was ook een statement van het topmanagement. We hebben daarrond heel wat strategische workshops georganiseerd en een aantal initi atieven opgezet – over alle functies en fabrie ken heen – om de mensen een beter idee te geven van wat er allemaal zit aan te komen. Dat heeft heel goed gewerkt, want we slagen erin zowel de jonge ambitieuze mensen als de ouderen met al hun kennis en ervaring in huis te houden.” Die insteek heeft het voor Continental ook mogelijk gemaakt de oplossing helemaal zelf te ontwikkelen. “Als ERP-pakket, bijvoorbeeld, hebben we wel SAP, maar heel veel van onze software hebben we zelf ontwikkeld. Ook dit platform is het resultaat van de inspannin gen van onze IT-afdeling”, voegt Petra Becker

platform met maar liefst 75 procent verhoogd. Bovendien hebben we meer rust gekregen in de organisatie en hebben we met z’n allen meer plezier in ons werk. Vroeger werd er bij voorbeeld vaak overgewerkt. Dat is nu veel minder nodig. Om een voorbeeld te geven: een medewerkster ging voor de implemen tatie van het platform met zwangerschaps verlof. Bij haar terugkomst wilde ze graag deeltijds gaan werken. Tot haar eigen ver bazing slaagt ze er nu in hetzelfde werk te doen in haar halftijdse job.” Sinds de komst van de oplossing wordt Continental ook gedwongen zijn data op orde te houden. “Als je zo’n project start, moet je uiteraard zorgen dat al je data op punt staan”, klinkt het. “Maar het is belangrijk dat we die ‘housekeeping’ ook blijven verzorgen. Zo bekijken we op regelmatige basis welke aantallen niet kloppen in het systeem en vervolgens vragen we aan de fabrieken om die zaken recht te zetten.”

eraan toe. “Een belangrijke succesfactor was zeker dat we allemaal bereid waren om actief in het project te participeren omdat iedereen wist dat we voor een betere toekomst gaan. Mede dankzij de steun van onze medewerkers waren we in ongeveer anderhalf jaar tijd met de oplossing live. Toen de positieve resulta ten naar boven kwamen, heeft die drive zich helemaal doorgezet. We hebben vorig jaar bij voorbeeld ook de VDA Logistics Award gekre gen van de Duitse associatie van de automo tive industrie. Zulke zaken bevestigen dat we goed bezig zijn op het vlak van supplier risk management 4.0.” Ook belangrijk voor het succes van het project is dat het IT-departement er nu van doordron gen is dat zij moeten zorgen voor een IT-infra structuur waarmee de onderneming de vol gende stappen naar digitale transformatie kan zetten. P. Becker: “We hebben nu ook drie IT-collega’s op het supply chain departement. Vroeger werken we veel meer in silo’s. Als we toen met de IT’ers spraken, begrepen ze ons vaak niet en vice versa. Nu spreken we veel meer dezelfde taal, waardoor zij beter als accelera tor binnen onze digitale transformatie kunnen fungeren.” TC

Change management als succesfactor

Een grote uitdaging tijdens het traject bestond erin de medewerkers van Conti nental aan boord te houden.

29

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 0