2020 03 Value Chain

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

Wanneer twee beter is dan één Farmabedrijf Celgene combineert operationele en commerciële forecast

Biofarmaceutisch bedrijf Celgene ontwikkelt en commercialiseert geneesmiddelen voor de behandeling van onder andere bloedafwijkingen en tumoren. Het hanteert zowel een commerciële als een operationele fore cast. Om laatstgenoemde te aligneren met de groei van de onderneming, richtte Celgene in 2015 de afdeling Demand Planning op. De Zwitserse demand planner Hadrien Graf legt de commerciële en operationele fore cast in de weegschaal.

D e Amerikaanse farmagigant Bristol Myers Squibb had vorig jaar 74 mil jard dollar veil voor de overname van de eveneens Amerikaanse biofarmaonderneming Celgene. Het gecombineerde bedrijf is een belangrijke wereldspeler op het vlak van behandelings middelen tegen onder meer kanker, ontstekin gen en auto-immuunaandoeningen. Celgene vertrekt van twee voorspellingsmodellen: een commerciële en een operationele forecast. “De commerciële forecast is het cijfer dat je meegeeft aan de aandeelhouders. Het vertelt het verhaal, de wens, het doel, het plan en de inkomsten die je als bedrijf wil genereren. Die forecast bevat uiteraard ook belangrijke signalen rond demand planning”, legt global demand planner en associate manager Hadrien Graf uit tij dens de Business Planning, Forecasting & S&OP Conference van IBF. “Om een opera tionele forecast voor de supply chain- en productieafdelingen te genereren, is er ten opzichte van de commerciële forecast nood aan verschillende toevoegingen en eliminaties. Met een accurate operationele forecast reik je extra onderbouwde veron derstellingen aan.”

Niveau- en horizonverschil Het financiële departement – meer bepaald business planning – vormt de stuwende kracht achter de commerciële forecast, terwijl tot 2015 het supply planning team de operatio nele planning in handen nam. Hadrien Graf: “Beide voorspellingen verschil den toen sterk van elkaar. De commerciële forecast vertrok vanuit de marktgegevens en situeerde zich op een hoger niveau, met wei nig focus op SKU’s. De horizon beperkte zich tot twaalf maanden, gebaseerd op het fiscale jaar. Eenmaal per jaar nam de forecast het lan getermijnplan op drie, vijf en tien jaar onder de loep, opnieuw op een hoger niveau. De operationele forecast ging net als de commer ciële forecast uit van kwartaalupdates, maar zoomde wel in op een lager niveau, namelijk dat van de SKU’s. De projectiehorizon was met zevenentwintig maanden ook langer.” Oprichting Demand Planning Gesteund door de mooie jaarlijkse groeicij fers (+24%) richtte Celgene in 2015 een afde ling Demand Planning op. “De waarde van onze voorraden steeg jaarlijks, maar het ont brak ons aan inzichten op SKU-niveau. Zowel op het vlak van productie en logistiek vielen vraag en aanbod niet altijd samen. Boven

dien maakte Celgene een switch van hoge volumes met lage kostprijs naar lagere volu mes met hogere kostprijs”, motiveert Hadrien Graf. Hadrien Graf, global demand planner en associa te manager bij Celgene: “Beide forecasts bewijzen hun waarde en halen voordeel uit elkaars input en expertise.”

Het takenlijstje voor de nieuwe afdeling Demand Planning bleek niet van de poes.

30

W W W . V A L U E C H A I N . B E