2021/22 12/01 Value Chain

VISIE

Maak betere b Tips van een expert ter za

en trachten voorrang te kr i jgen als er een tekor t dreigt aan capaciteit, grondstoffen of componenten. Het voorbi je ander hal f jaar is gebleken hoe belangr i jk het kan zi jn om een streepje voor te hebben bi j een leverancier. Verder adviseer t Geraint John de grootste r isico’s gezamenl i jk te proberen beperken of omzei len. “Besef dat een effectieve supply chain resi l ience het best werkt binnen een ecosysteem”, kl inkt het. Een mooi voorbeeld van een bedr i j f dat daar sterk op inzet, is Toyota. “De automobiel fabr ikant zat in een betere positie om de chipscr isis te managen dan veel andere producenten”, l icht Geraint John toe. “Het bedr i j f investeer t al jaren proac tief in supply chain r isk managent. Zo hebben ze een supply chain mapping voor de verschi l lende tiers uitgewerkt en daar bi j ongeveer 1500 kr itische onderdelen geïdenti f iceerd. Ze hebben strakke communicatiel i jnen opgezet met leveran ciers om eventuele disruptie en potentiële tekor ten ti jdig te tackelen. Voor bepaalde componenten werd zel fs verschi l lende maanden vei l igheidsvoorraad opgebouwd, wat erg ongebrui - kel i jk is in de erg JIT-gedreven automobiel industr ie.” Tot slot raadt Geraint John aan te investeren in tools en tech nologie die de r isk management strategie van onze organisatie ondersteunen. De technologische tools die de supply chain veerkrachtiger kunnen maken worden trouwens steeds meer matuur. Dan hebben we het bi jvoorbeeld over visibi l iteits- en mappingtechnologieën en over oplossingen die gebaseerd zi jn op ‘predictive analytics’. We moeten ze inzetten om r isico’s en disruptie in de keten te monitoren en erop te anticiperen. Uit Gar tners Future of Supply Chain Survey bl i jkt dat zeven tig procent van de sourcing & procurement executives nu al investeer t in supply chain technologieën die de supply chain visibi l iteit en mapping verhogen. Nog eens veer tien procent wi l dat binnen de twee jaar doen. Bi jna evenveel bedr i jven ver trou wen ook al op innovatieve technologieën om hun supply chain r isico’s en disrupties te monitoren. Uit een andere studie bl i jkt bovendien dat zeventig procent van de supply chain en procu rement professionals verwacht tegen 2025 predictive analytics in huis te hebben om nog meer proactief op r isico’s te kunnen inspelen. In combinatie met de voorgaande aanbevel ingen kan dat een grote stap voorwaar ts betekenen binnen het strategi - sche r isicomanagement van ondernemingen. 5. Investeer in tools en technologie

Het laatste anderhalf jaar is er heel wat onzekerheid de bedrijfswereld binnengeslopen. Dat maakt het een pak moeilijker om beslissingen te nemen. Toch is het belangrijk dat we dat blijven doen, zeker binnen Sales & Operations Planning (S&OP). Maar eenvoudig is dat niet. Vraag dat maar aan Rachel Stafford, die als UK Head of S&OP het proces bij DS Smith stroomlijnt. Ze legt ons uit hoe dat komt en hoe we wel een effec tief S&OP-proces kunnen opzetten, dat de nodige beslissingen optimaal faciliteert.

Ti jdens de coronapandemie moesten we heel vaak ad hoc besl issingen nemen. In ti jden van lockdowns was brandjes blussen eerder de regel dan de uitzonder ing. Toch mogen we niet in die kor tetermi jnvisie bl i jven hangen. Het wordt ti jd om opnieuw de focus te leggen op een sol ide S&OP-proces dat oog heef t voor besl issingen op langere termi jn. Met haar ruim vi j f tien jaar ervar ing met S&OP-trajecten, weet Rachel Stafford als geen ander dat het een f l inke uitdaging kan zi jn om een daad krachtig S&OP-proces op te zetten. Drempels wegwerken Nochtans is het meer dan ooit noodzakel i jk om een stevig S&OP proces te hebben met het oog op het balanceren van de vraag en het aanbod. Binnen dat proces kunnen we op vele vlakken besl issingen nemen: al le besluiten die te maken hebben met nieuwe business of verdere groei , besl issingen rond product cycl i of op basis van productmanagement reviews, het bepalen van de r isicomanagementstrategie, enzovoor t. Vaak volgen dan de mogel i jke opties en oplossingen om een onevenwicht weg te werken, bi jvoorbeeld door te outsourcen, nieuwe fabr ie ken te openen of net te sluiten. Ook op dat moment moeten belangr i jke knopen worden doorgehakt. Rachel Stafford: “Maar wie het S&OP-proces moet orkestreren, kent het gevoel wel : je wi lt dat er besl issingen worden geno men om toegevoegde waarde te creëren voor de business, maar de mensen rond je l i jken het maar niet te snappen. Daardoor

TC

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E