Business Logistics April 2020

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

supply chain ntrol towers

sche hulpmiddelen die in Europa op de markt komen. Dat heeft geleid tot nieuwe, strengere regels voor meer producten en zal extra con troles met zich meebrengen. Dat alles maakt dat we een supply chain moeten creëren die zeer efficiënt en reactief is.” Keuze voor eigen ‘control towers’ Een middel om meer controle over de supply chain te krijgen bestaat in zogenaamde con trol towers. Manuel Formis: “We krijgen al langer een massa data binnen. We hadden dus al een goede basis om die data effectief te gaan gebruiken om betere beslissingen te maken. Als we dat konden realiseren, zouden we met het volste vertrouwen de KPI’s (key performance indicators) kunnen leveren die wekelijks – en voor premium vracht zelfs dagelijks – worden gevraagd. Een control tower is een middel om die zaken op een gestructureerde manier te genereren.” Let wel, afhankelijk van de bron bestaan er verschillende definities van wat een control tower precies omvat. Maar allemaal voor zien ze op zijn minst één ding, met name een grotere visibiliteit van de cargo. “Dat was ook ons belangrijkste doel toen we bij Philips Healthcare een beroep wilden gaan doen op control towers. Door net die hogere visibiliteit binnen onze supply chain te garanderen, wilden we ons eerdere reac tievermogen verhogen en ons op die manier van de concurrentie onderscheiden. Tegelijk moesten ze ons toelaten de kosten beter onder controle te houden binnen een uitda gende markt.”

Een vraag die zich daarbij meteen stelde, is of Philips Healthcare zelf control towers zou ont wikkelen of daarvoor de hulp van een externe partij zou inschakelen. M. Formis: “In zo’n geval moet je je als bedrijf afvragen of transport wel of geen kernacti viteit is. Op dat vlak waren de meningen ver deeld, maar ik ben ervan overtuigd van wel als je tot end-to-end-visibiliteit wil komen. Mijn voorkeur ging er dus naar uit eigen control towers op te zetten. Een wezenlijk probleem was wel dat we al heel veel aan een 4PL’er uit besteedden. We hadden gelukkig nog enkele experts in huis, die uiteindelijk cruciaal waren voor het project. Maar op termijn zouden we wel extra kennis in huis moeten halen.” Bovendien moest worden nagegaan of de bereidheid om af te stappen van de gangbare manier van werken voldoende groot was in de organisatie. M. Formis: “Laten we duidelijk zijn, die wil was laag. Philips is een bedrijf dat van sta biliteit houdt en niet happig is om organisa torisch grote veranderingen door te voeren. Velen waren ervan overtuigd dat we het Philips Healthcare zijn concurrentie kracht verhogen Via een hogere visibiliteit wil

externe 4PL-model dat we hadden, moesten gebruiken om er ook onze control towers op te stoelen. Maar als vijf à zes procent van je omzet aan logistieke kosten opgaat, vind ik dat je best zoveel mogelijk controle over je lot houdt. Als dat percentage pakweg minder dan twee procent bedraagt, krijg je uiteraard een heel ander verhaal. Dan is outsourcen een meer voor de hand liggende oplossing. Daarnaast moest het bedrijf uiter aard bereid zijn te investeren in de nodige IT en hardware om wereldwijd control towers op te zetten. Je spreekt hier makkelijk over enkele miljoenen.” Philips Healthcare vormt een van de twee takken van Philips, naast de bekende Consumer Lifestyle business. De divisie levert innovatieve medische apparatuur en diensten om de huidige uitdagin gen in de gezondheidszorg aan te gaan.

15

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A P R I L 2 0 2 0