Business Logistics April 2020

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Uiteindelijk kon de board van Philips Health care ervan worden overtuigd eigen control towers op te zetten. M. Formis: “We konden er gewoon niet omheen dat we operationeel niet efficiënt genoeg waren en dat onze supply chain onvoldoende responsief was. We hadden veel moeite om ons aan de service level agree ments (SLA’s) van de klanten te houden, zo bleek ook uit de cijfers. Daarnaast was er een gebrek aan controle. Bovendien had ik sterk de indruk dat de 4PL’er waar we een beroep op deden, de neiging had zijn innovatiecapa citeiten te overprijzen. Naar mijn gevoel bood hij ons ook te weinig toegevoegde waarde om ons in de markt te differentiëren. De combina tie met de gekende disruptieve factoren, zoals de opkomst van e-commerce, heeft Philips Healthcare gelukkig toch doen besluiten om het voor de ontwikkeling van onze control towers over een andere boeg te gooien. Enkel door die te insourcen, konden we de touwtjes opnieuw in eigen handen krijgen.” Van meet af aan was Philips Healthcare er zich weliswaar van bewust dat er zaken moesten veranderen. Alleen zo kon een goede basis voor de geplande control towers worden gelegd. “Als je met een 4PL’er werkt, is het gemakkelijk hen de fout in de schoenen te schuiven als er iets fout loopt”, weet Manuel Formis. “Maar natuurlijk ligt de schuld niet altijd bij hen, integendeel. Vaak ligt die onrechtstreeks bij de verlader. Bij voorbeeld doordat de forecasting niet goed zit of door vertragingen in het magazijn. Dit was dus de ideale gelegenheid om intern een en ander op te schonen. Zo ondervon den we heel wat problemen rond onze mas terdata en moeite om de processen onder controle te houden.” Philips Healthcare kreeg ongeveer vijfhon derd dagen de tijd om de supply chain in het kader van de control towers te transfor meren. Het project werd in drie fasen opge splitst: het opstellen van de business case, In drie stappen naar Control Towers

Afhankelijk van de bron bestaan er verschillende definities van wat een control tower precies omvat. Maar allemaal voorzien ze op zijn minst één ding, met name een grotere visibiliteit van de cargo. Dat was ook het belangrijkste doel toen ze bij Philips Healthcare een beroep wilden gaan doen op control towers.

het executie- en implementatiegedeelte en het analytics-luik. M. Formis: “We hebben er dertig dagen over gedaan om de drivers voor de business case in kaart te brengen. Het lage serviceniveau en de hoge kosten van onze 4PL’er speelden daarbij zeker een belangrijke rol. Ook het feit dat we weinig invloed hadden op de ontwik keling van het TMS en dat het vorige model ons te weinig waardevolle informatie ver schafte, waren doorslaggevende criteria om ons groen licht te geven. Daarbij kwam nog dat we wellicht zelf sneller dan de 4PL’er op operationele disrupties zouden kunnen rea geren en mogelijke risico’s eerder zouden kun nen identificeren.” De executie en implementatie namen 330 dagen in beslag. Concreet werd de tacti sche logistiek geïnsourcet via vier control tower hubs, die ingebed werden in de regi

onale hubs in Nashville, Panama, Łódź en Manila. “We hebben uiteraard ook gekeken naar andere bedrijven met control towers. Als je wereldwijd actief bent, zijn vier à zes control towers aangewezen”, legt Manuel Formis uit. Daarbovenop kwam één GTEC (global transportation expertise center) in Neder land. Wereldwijd worden de planning en uitvoering van alle verschepingen nu 24/7 gemanaged, over alle business units heen en voor alle zeventien markten waar Phi lips Healthcare levert. Er werd ook gezorgd voor zogenaamde visibility boards, die een end-to-end-visibiliteit moeten garanderen. Zo’n visibility board toont de medewerkers over welk type verschepingen het gaat en welke eventuele vertragingen het transport dreigt op te lopen, zodat er voldoende tijd is om op gepaste wijze te reageren.

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E