VCM_022023_LR

SALES & OPERATIONS PLANNING

– op een respectvolle en constructieve manier – hun mening naar voren mogen en zelfs moeten schuiven. J. Karelse: “Als dat niet in je cultuur ingebakken zit, zal dat tijd en inspanningen vragen. In het ene bedrijf zal dat al iets vlotter lukken dan in het andere. In sommige culturen, bijvoorbeeld in Japan, is het ook ‘not done’ om je overste tijdens een meeting tegen te spreken. Maar achteraf, in de informele setting van de izakaya, komen de tongen in de groep wel los en kunnen dingen wel in vraag worden gesteld. Hier in het Westen is de cultuur veel opener, maar toch kan dat in bepaalde organisatiesmoeilijk liggen.” Stimuleren we die openheid niet, dan bestaat het gevaar dat we blijven steken in een pas sief-agressieve cultuur, waar mensen vooral voor of na de meeting hun mening uiten. “Een ‘vei lige’ omgeving creëren waarin het is toegelaten om verschillende standpunten te hebben, is dan ook primordiaal”, weet Jonathon Karelse. “Is het tijdens de meeting ijzig stil, probeer mensen dan te motiveren om hun mening te zeggen. Dat zal misschien niet meteen lukken, maar oefening baart kunst. Geloof in elk geval nooit dat iedereen het roerend met elkaar eens is. Probeer verder te doorgronden welke motivatiestructuur er bij de medewerkers speelt. Weet dat iedereen zal trach ten te gaan voor de beslissing die hen het meeste, directe profijt oplevert. Besef tegelijk ook dat er soms heel irrationele zaken spelen. Als je daar inzicht in krijgt, wordt het veel makkelij ker om uiteindelijk tot een goede beslissing te komen.” Conflicten toelaten in een S&OP-proces, bete kent natuurlijk ook dat sommigen mogelijk het been stijf zullen houden. “Op dat moment moet je iemand hebben die de knopen door hakt”, adviseert Jonathon Karelse. “Zoals aan gehaald bestaat de ideale beslissing niet, en iedereen op één lijn krijgen hoeft ook niet. Het voordeel van S&OP is dat het een itera tief proces is. Worden er foutieve beslissingen genomen, dan zal daar de volgende keer zeker op worden teruggekomen. En zo leer je elke keer bij, om uiteindelijk tot het best mogelijke S&OP proces te komen.” TC

Soms wordt een consensus een doel op zich. Dan blijkt het altijd weer een ontgoocheling als dat toch niet de verhoopte resultaten oplevert, terwijl dat helemaal niet verwonderlijk is. Dat eensgezindheid tijdens S&OP-meetings de beste resultaten zou opleveren, is een mythe.

een beslissing komen. Een goede manier van samenwerken opzetten is dan ook een kriti sche component van effectieve S&OP. J. Karelse: “Meestal heb je al niet ongelimiteerd de tijd om alle informatie en resources die je wilt, te verzamelen. Zoals gezegd, moeten we ook rekening houden met het feit dat mede werkers met conflicterende waardestructu ren het niet makkelijk met elkaar eens zullen worden. Ook moeten we in het achterhoofd houden dat in de praktijk de kosten van geen beslissing sowieso hoger zullen liggen dan het risico van een verkeerde beslissing.” Het is belangrijk dat we de spelregels vooraf vastleggen. Bedrijven die zeggen dat hun S&OP-proces faalt, zijn vaak niet gealigneerd rond de basisprincipes. J. Karelse: “Om te beginnen moet je overeen komen over de data die je nodig hebt. Het kan niet de bedoeling zijn dat je tijdens de S&OP-meeting zelf nog discussies hebt over de data die op tafel liggen. Die afstemming – waarbij we het eens worden over de data bronnen en de cijfers die daaruit voortvloeien – is ‘prework’. Als vuistregel hanteer ik dat

minstens zeventig procent van die informatie voorhanden moet zijn om een beslissing te nemen. Uiteraard moet je het ook eens zijn over de doelen en over hoe het proces eruit moet zien.” “Verder kun je stellen dat zeventig procent van de betrokken medewerkers fysiek op de S&OP-meeting aanwezig moet zijn. Natuurlijk kunnen medewerkers ook bij het proces betrok ken worden zonder dat ze de meeting fysiek bij wonen. Het is altijd beter dat ze er zijn, maar het is niet kritisch. Wel is het mogelijk dat je geen beslis singen kunt nemen zonder de aanwezigheid van welbepaalde personen. Ook daar kun je afspra ken rond maken”, vervolgt hij. “Verder kun je stel len dat je aan het eind van het beslissingsproces voor zeventig procent op één lijn moet zitten. Probeer dus vooral niet dé perfecte beslissing na te streven, want daar verlies je kostbare tijdmee.” Als er eenmaal een consensus is bereikt over de data, de mensen en de agenda, is er een goede basis om beslissingen te nemen. Voor een vlot werkend S&OP-proces is het ook cruciaal dat medewerkers duidelijk wordt gemaakt dat ze

52

W W W . V A L U E C H A I N . B E