VCM_042023_LR

PRODUCTIEMANAGEMENT

gium steekt power

modelbedrijf voor wereldwijde groep

meter, waar er dagelijks zes miljoen alkaline batterijen van de band rollen.

pure besparingen niet volstaan. Onze output moest omhoog zonder de investeringen radi caal te verhogen en zonder extra mankracht.” De vestiging zocht het antwoord in een door gedreven digitalisering en automatisering van de activiteiten die niet voor toegevoegde waarde zorgden, gecombineerd met de ver sterking van de connectiviteit tussen de diverse departementen en functies. Uniek kenmerk Voor de Europese markt was het nodig dat de productspecificaties scherper werden gediffe rentieerd. De specificaties zijn cruciaal tijdens de productie en kwaliteitscontrole. Duracell Belgium besliste ze op één centraal platform te verzamelen. Op die manier kon het bedrijf een complexere productie aan in vergelijking met de zusterfabrieken. Het kan nu sneller en meer gericht ingrijpen wanneer er zich kwali teitsproblemen voordoen. Op vijf jaar tijd transformeerde de vestiging zichzelf tot een modelbedrijf voor Duracell wereldwijd. “De digitalisering en automati sering van het productieproces vormen ons ‘unique selling point’ ten opzichte van de con current, maar ook ten opzichte van de andere

Concurrentie binnen de groep Ondanks die indrukwekkende omvang en productiecijfers, pakten zich in 2013 donkere wolken boven de vestiging in Aarschot samen. De oorzaak hoeft niet te verbazen: de hoge loonkosten in België en de kosten in de glo bale supply chain maakten het voor Duracell Belgium, net als voor veel andere maakbedrij ven in ons land, moeilijker om te concurreren met fabrieken in lageloonlanden, met Azië in het bijzonder. Duracell Belgium mag dan wel belangrijk zijn voor de Europese markt, toch boette die posi tie aan belang in. Niet-bederfbare producten, zoals batterijen, zijn nu eenmaal goedkoop over heel de wereld te exporteren. De gevol gen lieten zich meteen voelen. Duracell Bel gium schrapte driehonderd jobs en liep een investering van 75 miljoen mis. “We voerden een nieuw ploegensysteem in om onze ren dabiliteit te verhogen, maar dat was onvol doende om te kunnen concurreren met de lagere lonen in andere landen”, vertelt Jan Casteels, vicepresident bij Duracell Belgium. “Om onze competitiviteit te vergroten zouden

vestigingen in de groep”, zegt Jan Casteels. In vergelijking met de andere vestigingen van Duracell is in Aarschot meer hoogopgeleid personeel aan het werk. In combinatie met de zin voor innovatie hielp dat Duracell Belgium om zijn achterstand om te buigen in een voor sprong. Jan Casteels, vicepresident Duracell Belgium: “De digitalisering en automatisering van het productie proces: daarmee maken we het verschil met onze zusterbedrijven.”

21

VALUE CHAIN MANAGEMENT - APRIL 2023